1999年，成为日产集团高层领导的卡洛斯·戈恩进行的改革就是变革模式的典型例子。
首先，在“解冻”阶段，戈恩否定了“技术日产”这一思想。他进行了自我否定—“日产不能成为技术领先的公司”。其次，在“变化”上，戈恩使用了“顾客至上”。具体做法上，他采用了增加市场专员，并组建跨职能团队等一系列措施。
这些措施见效后，每个员工都开始拥有“顾客至上”。也就是在销售汽车时，他们会生产受到顾客喜爱的车型。让这种变化不只发生在一时，将其作为社风固定并延续下去就是再冻结。
这是在环境激烈变化时，组织为了生存而彻底改变已往的战略与价值观的例子。
4．培养接班人
■对于接班人的想法
培养接班人是总经理的一个最为重要的工作。
总经理应该从就职时就选好接班人，以便使事业得以延续。组织会向社会提供价值，如果组织无法延续，那么也将无法提供价值。因此这也意味着组织需要承担社会性责任。
但在日本型组织中却几乎没有系统地培育接班人的这一想法。家族企业大多在最初就已经挑选好了接班人，因此才没有使之成为教育体系的想法。
接班人的教育方法基本上与培养经理相同。终极经理就是高层领导。
这里的重点是培养怎样的人才作为接班人。